在2019（第二届）中国生鲜零售大会上，《商业观察家》邀请永辉云创联合创始人张晓辉、两鲜创始人沈斌、苏宁小店店面运营中心副总经理王琦、绿城超市总经理助理马腾飞共同探寻生鲜“最后一公里”解决方案。

一

到家

商业观察家：在座四家企业都做过到家业务，包括两鲜也在试验前置仓，怎么看到家市场？会有多大市场规模？

张晓辉：刚刚点我达的分享给了一个数据，到家现在得市场应该占30%多的，跟我预期一致的，在未来三五年之后可能会达到50%。

沈斌：我觉得大家在这个数字上面的预期一般都差不多，都是在20%-30%左右徘。更多是一线二线三线四线市场比例有差别。

可能一二线的城市需求更多一些，跟人群对时间的敏感性有很大的关系。所以这个市场也是在这几年当中发生了比较大变化，十年前这个问题不存在的。

王琦：其实到家也好，到店也好，苏宁小店都在做，有前置仓也有到店的方式。我觉得一个模式最终可不可以被消费者认可，最主要的还是可不可以盈利，对于资本来讲的话，对企业来讲的话，最终目的还是看是否可以盈利。

在到家业务上面，我始终觉得它的履约成本可能比较影响它盈利的可能性，从全球生鲜零售业态来看，还没有哪一家企业到家业务是超过了10%的占比。即便在中国，现在资本驱动，可能在这一两年非常火爆，但未来可能会比现在高出多少？

马腾飞：其实我是比较看好到家业务的。第一，用户被互联网教育了很多年，已经养成了互联网的消费习惯。第二，随着城市发展，生活节奏加快，便捷性的消费需求将会成为上班族的重要消费形式，到家业务将是消费者的重要选择。第三点，是现在5G一直在推广，那么就是线上购物会更加便捷，对顾客来讲它的顾客体验也会更好。

商业观察家：张总是永辉前置仓到家业务主要负责人，前置仓可不可以覆盖履约成本？永辉前置仓在福州市场份额大概多少？

张晓辉：市场份额不讲了，福州人口大概三四百万样子，目前我们的月活一百多万，那一个家庭里面通常一个或者一个多一点的人下载（我们）APP，(进而可以)推断福州70%-80%的家庭成为我们月活的用户。日活用户也基本上有19万这样的一个数据。

我觉得它（前置仓到家）是新电商，传统电商最大问题是传统物流体系快递体系无法支撑生鲜这个品类，很难想象顺丰帮你去送生鲜。需要新的基础设施才可以提供这样便捷的服务，而互联网用户的生鲜品类即时送达的便捷服务，实际上没有得到很好的满足。

关于成本是否可以覆盖，目前形态下，以及目前的竞争格局下实际上很难的。在未来是会（覆盖的）。

在座的同学有多少听了昨天的分享（生鲜零售大会第一天议程），举手示意。（现场互动后），大部分都听了。昨天所有嘉宾其实可以把他们的观点分成两个方向，一部分是像罗森做便利店和做方便菜的，基本的观点就是80后90后00后成为主要的消费人群，会为了便利选择溢价等等。

另一部分是做自提预订的，他们的观点统一都是便宜才是王道。

但我觉得天下没有完美的商业模式，（既要）丰富的品类匹配需求，优惠的价格还有保障的体系等等，没有哪个卖场或者哪个业态可以同时在四个方面做到极致。

但要想生存下去，必须在某个价值点上面可以做到极致，每个卖场都会在这个价值空间占据一定的位置。而且我觉得这些业态之间也有一个互补的关系。

如果未来十年（人们生活）会越来越好，那么我认为会愿意溢价买便利的人群会越来越多。如果认为未来人们越来越穷，对于价格的敏感就会越来越多，这是我的观点。

商业观察家：两鲜过去做得是B2C生鲜电商业务，最近则在上海试验了前置仓业务，这一块情况如何？可不可以走下去？

沈斌：我们试过不同的模型，前置仓是目前在试验的一个方向之一。跟大家分享几点，在试前置仓这个过程当中，我们会发现（B2C与前置仓）有一个天然不同的数据上面的表现，一个是客单价的差异，（B2C）天然会比较高，大家比较偏向于是一个囤货型的，一个月会买几次，两到四次。前置仓更多是一个日常型的需求，类似到店这种需求一样，可能两三天购买一次。有一些区域的数据很有意思，有些用户每天或者两到三天就会买一次前置仓的服务，所以客单价往往就比较低。

所以，如果硬要从一个履约成本去覆盖的角度来看，早期其实是不现实的。因为你还是需要培养用户习惯，做一些补贴。但是这两类人群（B2C与前置仓）其实是挺不一样的人群，因为前置仓这个人群它的需求非常刚需，其实是有一定增值空间存在的，所以在定价上面包括将来的这个服务增值方面，有机会做一些变化。

另外就是，我们会发现转化率上面有一些差别。大家都知道淘宝天猫转化率是2到5之间，一般是3到4个点。（垂直类）B2C一般就看你在垂直领域是否可以做得细分，在10到20之间，前置仓的转化率特别奇怪，也是我们最近一直在研究的话题。我们的前置仓转化率会做到接近50%，进来一百个客人，有一半会下单，目的性特别明显，就是养成习惯了。

而且老客非常忠诚，就是百分之百留存的。

我认为这是80后90后00后中间有一部分细分人群，对这个东西（到家）产生的一个刚需。所以我们认为，前置仓不是说服务所有人群，目前只能服务一部分人群，但是这部分人群将来很有可能会养成长期在线下购买的习惯，所以，这个（前置仓）不是一个解决问题的王道，因为零售到最终还是要面向越来越多的客人。

我们认为前置仓是一个比较好的补充方法，尤其像永辉这样有不同业态的企业，我们认为将来不同模式的组合会是一个挺有意思的期待。

商业观察家：前置仓50%的转化挺高的。想请教一下苏宁小店，苏宁在最后一个公里的探索上，做了苏宁小店，也做了前置仓，现在正在做到店自提。但给人感觉，目前，前置仓好像已经不是重点了？

王琦：其实我们一直在思考生鲜，像去年一年开了三千家苏宁小店，今年的话六千多家。这样大规模、大范围覆盖70多个城市去推这样的社区店，要如何经营生鲜，也走了很多弯路。

社区生鲜店在门店现场去卖生鲜，其实大家知道，（行业整体）亏得比较厉害，所以要换一种方式。

后来，我们找了前置仓的方式，但又发现前置仓的话，在最初拉新这个维度，成本还是非常高的，因为是一个暗仓，顾客不知道有这么一个仓，所以我们发现成本投入方面和这个复购产生过程，是很痛苦的。

而且可能上海的话接受度要好一点，全国不同城市有不同的接受程度。前置仓我们现在也在做，包括家乐福每个店，都会变成我们的一个仓。这样的话在双11期间，基本上会有将近400多个仓。

到了今年的4、5月份时，我们开始做菜场这种到店自提的模式。

（那么），如何区分前置仓和菜场（自提）。

我觉得两个维度，第一个在北上广深这样的一二线城市，可能顾客对前置仓的需求，对时间、时效性要求比较高，前置仓会更符合它的一个需求。

但是在三四线城市，（消费者）可能时间比较充足，会追求性价比，要求效率，那可能到店自提就是可以的。

这是从城市维度看，还有一个消费者年龄层维度，刚刚其实大家都讲过，现在电商年轻人比较多一些，对于年轻人来讲，前置仓到家模式更受欢迎。对于中国来讲，买菜的主要群体还是中老年人，那么，这些人可能对于性价比要求特别高，所以，他们可能更喜欢到店自提这么一种方式。

我们一直在摸索，社区团购也在做。对于我个人来讲的话，从我在日本，在中国的20年生鲜从业经历来看，这也是我第一次公开讲，我觉得到店自提这个模式，对于连锁生鲜可能是具体的模式。

商业观察家：绿城超市深耕河南濮阳，按传统市场分级来看，濮阳是四线市场。绿城现在的自提业务做得很好、很热闹，想问一下，在三四线市场，预售自提更好做，还是到家更好做，还是纯到店更好做？

马腾飞：我们是从2015年开始孵化到家平台，（作为）到店业务的补充。（到家）生鲜做了30个点（毛利率），综合是25个点左右，现在的平均客单价45块钱左右，每单的毛利润11块5左右。

到店业务为到家业务进行备货，到家平台给门店7个点的分润，就是3块多。我们每单配送费6块9左右，采取外包形式，跟点我达等有过合作，这块大概占（客单价）15个点。因此，到家业务纯利润就是两个点左右。

如果订单不满39块钱，那我们还要收取一定的配送费。综合下来，到家业务平均每单的纯利润2块钱左右，占（客单价）4个多点。

对于到家业务，我们是本着不烧钱，稳步推广的一个目的（做），从履约成本上面来讲，（现在）是微利的一个状态。

（我们认为到家业务）还是可以的，看数据报表，到家业务更倾向于（成为）一种常规形式了，订单量则是大概有规律的，所以（对于到家业务）在精力上，现在没有太多去投入。

预售自提这个模式则还是很火的，大家包括我们之前也受到影响，（目前来看，我们）做预售自提业务的效果真的很不错的。

二

供应链

商业观察家：“最后一公里”解决方案，无论是到家、到店，还是预售自提，在供应链构建层面，有没有差异？这一块，永辉是有发言权的？

张晓辉：对，因为我们既有前置仓到家业务，也有到店自提业务，都去尝试了，供应链确实是不一样的。

像刚刚沈总讲的，这几个业态面对的人群是不一样的。其实是这样的，在分成到店和到家的时候，到店还要再分为大卖场、便利店、社区生鲜店，这些不一样的店面对的客群也是不一样的。（所以），这些不一样的店怎么（统一标准化）去做自提？

刚刚王总讲的关于客群这一块内容，我想补充一下，到家的用户是从80后开始的，（但）其实即便是面对老年人，甚至在三线城市开展到家业务，业务的反响是超过预期和想象的。

（所以）最近也在反思，我们讲中老年人，讲家庭妇女，其实也要区分的。他们的消费习惯不完全都是永远买便宜的（东西），（消费习惯不）是没有忠诚度的。（比如）60后可能会不一样，这个中老年人群会对自己好一点，他们的价值观会不一样，（进而）导致行为习惯不一样。

其实三四线城市的到家需求也是很强烈的，（而人们）一旦体验过更便利的生活方式，就很难回到原来不便利的生活方式。习惯手机支付后很难再去适应拿着现金支付这些不太好的体验。

所以，对供应链的要求会有大量的方便（层面需求），

（从城市分级来看），三线城市有没有到家市场？我认为有的，三线城市的可支配收入不一定比别人少，不见得三线城市的人都比一线城市的人勤快。但是会因为不同人群的性格和心理需求，导致对商品的选择有差异。

一个相对有时间，且比较勤快的人会愿意去大超购买（囤货），并自己动手加工。一个相对比较懒散一点的，不管穷一点或者有钱一点，都会喜欢吃方便菜。

未来，我们相信更多用户会愿意为了更美好、更便利的生活付出一点溢价，从而可以更好覆盖（到家业务的）各方面成本。

沈斌：我的认知是，到家、到店，还有自提，它们中间的竞争点不一样。

举个例子，自提这个事我最近也在研究，我发现自提其实更多还是一个成本的优势，是这样的一个考量。

大家知道，生鲜是一个慢慢增长的存量市场，周边人群数量是一个非常稳定的值，所以它的（增量）需求是有限的。

为什么自提会有需求？因为通过预定方式，它可能可以减少一些损耗，（相对到家业务）自提可以减少一些到家成本，（这些）往往对成本有顾虑的一些人群（受用），（他们）可能会优先使用自提服务。

但是如果面对一些习惯到家服务的年轻人，基本上，自提不是一个理想（选择）。我问过很多年轻人，他们连楼下的自提柜都懒得去拿，（所以，对于）到家，我的认知是一个服务的增值，更多是满足那些不想去楼下五百米范围内去自提的一些人（的需求）。

到店是另外一个领域，这是永辉更擅长的地方。面向的人群，包括体验，是一个更深的学问。

从供应链角度来讲，到家和到店其实是一个可以互补的形态。因为从线上订购（到家）而言，它其实除了满足基本需求外，其实可以拓展到更多的SKU。

在社区形态的店里面，一般一家门店基本上就是一千到两千个SKU之间，有线上的话，这个货架如果经营得好，一般一个生鲜店多一点可以做四千到六千个sku，甚至更多。像大卖场这些可以提供超过一万个SKU，这个可以满足非常长的需求。

所以当这些需求被充分展示出来的时候，线下的这些体验可以带来一些线下流量，低成本的流量。

那到家服务就可以满足用户粘性的需求，所以说供应链这个事，其实我们认为生鲜这些东西都要做好。

商业观察家：苏宁过去在生鲜供应链方面，做了很多布局，对于这个问题怎么看？

王琦：我讲两点，顺着刚刚（大家）所说的，（我认为）到店自提这个方式是最好的，对于前台来讲可能是最好的。

我不否认现场购买和前置仓（的价值），但是（他们）可能是一个补充。

为什么会这么讲？要考虑一个平衡（消费者端与企业端的平衡）。要盈利的话，对于消费者来说，他追求的是高性价比的商品和它的用户体验，对于企业来讲，无非就是说希望我们有更多的利润，要从成本和效率方面入手。

做线下（连锁），最难做的是标准。就是讲的运营端有损耗，需要有标准，需要去陈列，需要去冲销售，（而）到店自提这个模式可以（解决标准难题）。

讲四句话：最好的陈列是没有陈列，最好的标准是没有标准，最好的销售是没有销售，最好的控损是没有损耗。

顾客（线上）下单不需要陈列，（那还）需要跟（门店）员工培训商品属性（等知识）吗，怎么去保鲜、怎么打折，（门店就）不需要标准了。

控损大家一直讲“不卖隔夜肉”，对于自提来说，（就是）没有隔夜菜没有隔夜肉了，都是顾客前一天买，第二天来提。（而）最大的损耗不是当天卖不掉（产生的），（而是）放两天、三天，门店没有把它打折，才会产生这样的损耗。如果（只看）当天销售的话，其实在门店端，几乎就是没有损耗的。

最好的销售是没有销售，这句话怎么讲？

企业销售的是绝对高频的东西，因为（自提）成本很低了，直接可以反哺给顾客。顾客的话只要性价比高，通过口碑可以来购买的。（自提）不需要做过多的宣传。

所以说，对于前台来讲，（到店自提）这种最容易复制，最容易在顾客和企业间找到最好的平衡点。

自提对前台（的要求）可能是最简单的，后台则可能是最复杂的。这是我们做下来，真正感受到的。

因为（做自提的供应链）需要绝对的时效性。

顾客使用到店自提，或者到家服务，对商品的品质要求特别高，这点我们是深有体会。（生鲜商品品质）低的话就是时效性（问题）。消费者21点下单之后，第二天7点就要拿到这个货，企业要完成对商品的打包配送到店，这个对时效性和供应链的要求都非常高。我认为这是最难的一个。

第二就是品质，（线上预售到店自提）要求绝对品质，这跟线下不一样。线下的话是今天要进十公斤货，（供应商）可能给你发了八公斤的货是没有问题的，（两公斤有问题的货被物流拒收）。但顾客是不知道你进几公斤货的。

自提模式如果是这样就不行，顾客今天定的十个商品就必须给十个商品，因为已经签了合同的（消费者前一天支付下了订单），有了契约关系。

如果没有给到合适的商品、品质好的商品，你就是违约，你就要赔款。所以说是很难的。（自提）在前端是最轻的，对后端的话是最难的。

马腾飞：在供应链问题上，我接着王总跟沈总的话题讲。

刚刚沈总讲的我非常认同，到家和自提的客户需求是不一样的。可能到家的用户更注重的是一种便利性，对品质也有一定的要求。他们对价格其实并不是很敏感的。

提的用户更多看中是一个商品的便宜，它看中商品的便宜才愿意去自提。

所以，从供应链这个角度，在商品选品上面，对于到家业务，我们在重视选品的同时，要把握好品质。

对于到店自提的用户，选品上面一方面注重品质，另一方面，在采购上面要做好价格的优势把控。

第二在配送这个环节。

到家业务其实重点是在于配送服务上，因为品质采购做好的话，门店更多就是做好配送服务，比如说我们承诺30分钟可以把商品送到顾客手里。

但对于自提用户，由于自提是预售模式，是在短时间聚集了大量的订单转化到仓库这边，可能要当晚，甚至第二天凌晨把这些商品配送到门店，对物流有很大的考量。

第三点在协同工作。

其实到家业务是一个按部就班的工作，就是采购根据这个门店的正常报货可以满足一些消费者的正常购物需求。

但是自提这一块，像我们做拼团、做预售自提，大概是要提前两周就制定商品计划，过了一周，做这个商品的复盘。在价格上面、采购质量上面有没有（要）变动。

所以说对于这个过程、对于采购、对于企划推广，甚至对物流都有很高的联动效应，我们的员工面临一个紧迫感和压力比较大。

三

终局

商业观察家：最后一个问题，生鲜“最后一公里”的终局是什么？会不会是复合形态，多少家门店配一个前置仓之类的？

张晓辉：和到家相反的是到店，不是自提。自提的本质是预售，否则到店自己挑选不好吗？和预售相反的，或者说相对的就是实时。

有多少人想好了明天中午吃什么？预售的本质在于说计划性消费，这种不太符合我们中国人，或者大众的生活习惯。目前主要的卖点就是成本低，因为预售可以带来更低的损耗，把这个利益让利给消费者，给他一个更低的价格。

用户永远会区分不同的人群的，会有一些拿低保的用户，每天买促销的商品。也有一部分用户选择更便利的服务。

我们发现几个业态之间的用户流动基本上会同时的，取决于用户的心情场景。天气好想出门逛逛，不想出门就是累了，要带孩子就是手机上下单了。我觉得更多是一个互补的场景，未来会共同繁荣。

沈斌：我觉得“最后一公里”这个事本身就是一个新事物。因为之前都是到店，最近才有一个到家的业务，这说明（出现了）一个新需求。

新零售本来就是解决原来传统服务跟不上新的人群需求的这个问题。所以从最后一公里的当下提供的技术解决方案来讲，无非就是谁送得快，还有谁的成本更低。

另外一个点大家要考虑的是，你去陆家嘴开一个水果店试试看，我觉得挂掉的可能性是很大的，因为房租等成本太贵。

所以，这种时候往往是在线上提供一个暗仓（前置仓）、或B2C，从履约成本上面来讲，是更划算的。

跑到四线城市去，人们自由支配的时间非常多，交通也方便，停车也方便，到店履约成本（低）变成一个很自然选择。

（所以，）不同阶段面对不同人群的时候，应该要综合考虑，它（最后一公里）其实没有一个绝对的点。

但是从现实生活来讲，毕竟到家一定是会抢夺一部分到店需求，（比如）过去到店是100%，到家抢了20%的市场，这是很有可能会发生的，这是线下非常痛苦的一点，尤其在一线城市。

所以说，现在的企业如果要深耕下去，肯定不是单一作战的能力，应该是海陆空的，到店到家都有的。

王琦：这是很难的一个话题。

我觉得首先肯定有到家这一部分需求。（但）重点还是以门店为中心的，这里面又划出一块，分成到店自提还是到店现场购买。

（目前）全世界可能找不到一家社区生鲜企业，不到一千家门店就可以盈利的。这个就是连锁生鲜可能致命的一点，很难复制，标准化很难。

那么，到店自提可能是解决的一个方式。

讲到用户体验，我讲三种用户体验，我们都有小时候，当我们小学初中特别小学的时候，大家都在8点前吃晚饭，吃晚饭的时候妈妈就会问你，明天吃什么？

这个时候，妈妈可能把它记下来，第二天下班之后采购，（但可能面临缺货），肉没有了，鱼没有了，蔬菜没有了，即便有的话，品质不一定可以保证。

预售自提（则能解决这个问题），手机一两分钟可以解决下单问题，可以保证你明天不管几点只要你在9点之前到店，就可以提到属于你的最新鲜的商品。那这是不是更符合当下的O2O的互联网的这种生活场景。超市发展到现在有二三十年了，不知道再怎么往前走，这个方式是其中一种的替代方式。

第二个场景是相信在座很多人不是跟父母住在一起。那大家担心不担心父母的健康？

如果能给父母在社区小店充一千块钱，就有小店联合全国最优秀的营养师，为你父母单独打造适合你父母的健康餐，给你切好洗好，再让父母到店自提，让门店店长每天能看到你的父母，可以交流，或者每天再给父母一杯养生茶，固定时间喝一杯养生茶。（这样体验会不会更好）

第三种场景就是男人健身，女人美容，或者孕妇老年养生餐场景。

这个在线下很难做到，线上的话可以提前定制这个餐，都给你洗好了，回家炒就好了，这个更适合未来。

做生鲜的人一直希望可以真正不止卖单纯的生鲜食材，为什么饭店可以比线下生鲜店卖贵两倍、三倍价钱？我在线下做很多年，天天搬土豆、卖洋葱，而卖土豆才挣几块钱？

马腾飞：我觉得谈不上终局，因为消费者的需求不断发生变化的，可能在十年前，乃至二十年前，根本不了解什么是到家业务和到店自提，因为消费者有了新的需求才会在当下做一个改变。

我们更多是应对不同层级消费者的需求，其实今天丁总（本来生活COO丁秀洪）讲得很好，没有实体店去作为依托的话，线上对于四线城市来讲，是非常难以存活的。无论追求商品品质还是便捷性，还是追求便宜，它的解决方案由我们（门店）来去做的。

对于预售自提，我觉得我们做预售自提更多在为消费者做一个生活提案，引导他去尝试不同的生活方式。可能（消费者）之前没有想到，做一个文字介绍类的东西就有这个消费的冲动。

我觉得最后一公里这一块，要做生鲜店加互联网，无论到店还是自提都要做的，会以实体店为依托，在做好实体店服务的同时，一定要拥抱互联网，既要利用到家的便利性，也要利用预售自提便宜性，满足不同层级消费者的需求。